U posljednje vrijeme u Rijeci se raspravlja o novom ustroju gradske uprave i prijedlogu povećanja broja odjela s 10 na 16. No pravi problem nije samo broj odjela, već neadekvatan zakonski okvir koji ograničava gradonačelnike, piše Petra Mandić u priopćenju Mosta. Trenutni zakon predviđa da pročelnici gradskih odjela imaju status profesionalnih službenika, a ne osoba koje gradonačelnik može birati da provode njegov program.
„Zamislite situaciju u kojoj premijer nakon pobjede na izborima ne smije birati svoje ministre. Upravo se to događa u našim gradovima,“ ističe Petra Mandić, gradska vijećnica Mosta. Gradonačelnici su prisiljeni reorganizirati odjele – spajati ih i razdvajati – samo da bi mogli raspisati natječaje i postaviti ljude kojima vjeruju.
Primjeri iz strane prakse
Kada usporedimo i s drugim zemljama, hrvatski sustav je neučinkovit. Njemački čelnici resora biraju se na mandat od strane gradskog vijeća i imaju politički legitimitet. U Francuskoj gradonačelnik ima pravo imenovati i smijeniti čelnika uprave po vlastitom izboru. U Finskoj profesionalni menadžer je snažan, ali ga vijeće može smijeniti ako izgubi političko povjerenje.
„Samo mi u Hrvatskoj glumimo potpunu depolitizaciju koja nas na kraju košta efikasnosti,“ dodaje Mandić, naglašavajući da sustav često stvara tenzije među novoizabranim čelnicima.
Reustroj vs. Efikasnost
Nedavni reustroj u Rijeci nije značajno smanjio broj zaposlenih u upravi. Veće promjene su se događale prirodnim odljevom u mirovinu. Dakle, pitanje nije u reorganizaciji, već u mogućnosti gradonačelnika da surađuje s vlastitim timom i postavlja ljude u kojima ima povjerenja.
„Ovdje nije pitanje reustroja. Pitanje je želimo li gradonačelnici dati šansu da nešto i uspije napraviti s ljudima koje ima pravo odabrati kao najuži krug suradnika. Osobno smatram da joj tu šansu treba dati,“ ističe Mandić.
Znanstveno utemeljeni pristupi
Stručna istraživanja pokazuju da promjena strukture bez optimizacije procesa može smanjiti efikasnost. Doktorska disertacija Alena Benazića na primjeru hrvatske javne uprave pokazala je da top-down promjene često ne donose rezultate, dok McNulty i Ferlie naglašavaju važnost bottom-up pristupa za uspješnu reformu.
Četiri ključne faze reformiranja
Za dugoročno osuvremenjivanje gradske uprave preporučuje se najprije organizacijska dijagnoza i mapiranje procesa kako bi se snimilo stvarno stanje i opterećenost djelatnika, zatim reinženjering poslovnih procesa s uklanjanjem uskih grla, digitalizacijom i postavljanjem jasnih KPI-jeva. Struktura treba slijediti procese, uvoditi modernu matričnu organizaciju i razbiti „silose“. Na kraju, važno je transparentno i objektivno ocjenjivanje rada svih pročelnika.
„Dajmo šansu promjenama, ali zahtijevajmo da one dugoročno budu znanstveno utemeljene i u službi građana,“ zaključuje Mandić, naglašavajući da je cilj reforme omogućiti gradonačelnicima da rade s ljudima koje su sami odabrali.
